ベースアップを行なう理由

春季労使交渉の妥結結果が報道されていますが、今年は大手企業がやや低調であったものの、中小企業や非正規労働者については堅調に推移しているようです。

　賃上げは、給与制度のルールに従って行なう「定期昇給」部分と、基本給の水準そのものを嵩上げする「ベースアップ」に分けて考えることができます。
　「デフレ脱却と経済の好循環を実現する」ために期待されているのが、賃金水準引上げに直結する「ベースアップ」の実施が、いかに広がりをみせるかということでした。、

　そもそも、企業の人事戦略としてベースアップ（以下、ベア）を捉えたとき、どのような時にベアを実施すべきなのでしょうか？ここでは、基本に立ち返って考えてみたいと思います。

　代表的な、ベア実施の理由として
　
　　消費者物価の上昇
　　企業業績の向上
　　世間相場との比較
　　採用・定着を視野に入れた戦略的な給与水準の引上げ
　
などが挙げられます。

　「デフレからの脱却と経済の好循環に実現」というテーマが取り上げられるとき、「賃上げによる消費の拡大がなければデフレからの脱却はできない」という趣旨の発言がマスコミ、エコノミスト等から聞かれました。
　ただし、これはあくまでも経済分析の観点から導かれるデフレ脱却のための条件であり、会社側の直接の賃上げ理由にはなりえないものです。

　高度成長期のベアは、消費者物価上昇による賃金の目減り分を是正するという、主たる目的が明確でしたが、安定成長期から低成長時代に移ってからは、横並びでベアをする理由はなくなったと考えて良いでしょう。
　少なくとも今年に関して言えば、消費者物価指数は前年比、総合0.3％（生鮮を除く総合0.0％）と上がっていないのであるから、ベアの主たる理由にはならないのです。

　そうすると個々の企業として考えるべきベアの条件は、「企業業績」か「世間相場との比較」か、或は「採用・定着を視野に入れた戦略的な引上げ」ということになります。

　2016年3月期は過去最高益を記録した会社が多いと指摘されていましたが、最高益を出したとされる大企業はすでに給与水準が高く、月例給与を直ちに引き上げる根拠にはなりません。もし、企業利益の合理的な配分をするということであれば、「賞与」で従業員に還元するのが筋というものでしょう。
　また、過去最高益といっても円安や原油安の影響が大きく、中国や新興国経済の下振れリスクが懸念される中では、ベースアップに直結しにくい環境下であったとも言えます。

　では、今年のベースアップの原動力は何かといえば、それは「採用・定着を視野に入れた戦略的な引上げ」ということであり、中小企業においては「世間相場との比較」から採用初任給の引上げや中堅社員の中だるみ解消の観点からのバランス是正が急務であったということでしょう。

　その真因は、人材不足の顕在化と新卒・中途ともに採用が難しくなっていることにあります。いま、急速なスピードで労働人口の減少が進行しており、これが“一般論”ではなく個別企業の“喫緊の課題”として実感されるようになってきているということでしょう。

　この点については、改めて取り上げたいと思います。

　　

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ベースアップは過去の遺物か？

　今年の春季労使交渉、いわゆる春闘の結果が公表されています。
　日本経団連の大手企業、第１回集計（４月6日）では、1.94％（製造業1.96％、非製造業1.78％）でした。昨年同時期より0.3ポイント低くなっていますが、集計社数が現時点では37社と少ないため賃上げの傾向をつかむまでには至りません。
　※大手企業の最終集計は6月10日頃、中小企業の最終集計は7月20日頃です。

　連合の集計結果（第4回調査4月6日）によると、平均賃金方式による集計組合数1,836の総平均は1.78％（前年1.79％）であり、大半が前年並みのようです。

　経済環境を考えると、昨年の東日本大震災と電力不足、欧州債務危機と円高の影響、電力不足による影響や石油等の資源コストの上昇など、厳しい経済環境中でも国際競争力を維持していくことが求められている製造業も多いわけですから、定昇のみという水準に落ち着くのは当然といえば当然の結果ですね。

　経営環境の厳しい会社については「定昇凍結もやむなし」と、8年ぶりに「定昇凍結」の４文字を書き記した経団連の経営労働委員会報告でしたが、企業としても定期昇給（もしくは賃金カーブ）を維持していこうというスタンスは大筋では変わらなかったと考えてよいでしょう。

　ここ数年の春季労使交渉は、デフレ経済の下での賃金カーブの維持、すなわち定昇の維持・確保が主な争点でした。もっとも、ルール通りの昇給運用ですから、“争点”とは言えないのですが…。
　ベースアップについては、「ベースアップなどはもってのほか」という声が経営者の大半を占めているように感じます。
　では実際にはベースアップはほとんど行なわれていないのでしょうか？

　ここに面白い統計データがあります。
　厚生労働省が毎年行なっている「賃金の引き上げ等の実態に関する調査」の中の、ベア等の実施状況に関する統計です。
　　



　こうしてみるとベースアップを行なった会社は、1割以上に達することが分かります。

　ベースアップの仕方としては、基本給水準を全体的にかさ上げするのが一般的な方法ですが、他にも各種手当の増額や採用初任給にターゲットを絞った増額改定など、いろいろな方法があります。いずれにしても統計上の賃金水準が上昇していないことから、増額の幅は僅かだと考えてよいでしょう。

　ただ、たとえ金額はわずかであったとしても、人材確保や世代間バランスの是正など、企業それぞれの問題意識やモチベーションの向上を目指して、給与の水準是正を行なっている会社は確かに存在します。

　中小企業であっても、ベアなし・定昇のみだからと運用を担当者任せにするのではなく、年1度の賃金改定時には「わが社の賃金制度上の歪みがないか」、「社員にとって公平な運用となっているか」など、給与制度の運用状況をチェックしていただくことをお勧めします。

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定期昇給の本質と定期昇給廃止論（前回の続き）

　前回に続いて、定期昇給を考えてみたいと思います。
　実は、人事労務管理に関係する言葉には、定義があいまいなまま使われているものが少なくありません。「定期昇給」もその一つだと言っていいでしょう。

　まず定期昇給とは何ぞや、というところからおさらいしましょう。

＜そもそも定期昇給とは？＞

　日本経団連の人事・労務用語辞典によれば、定期昇給とは、「毎年一定の時期を定め、その会社の昇給制度に従って行われる昇給のこと。定昇ともいう。」と解説されています。

　私もセミナー等でお話するときには、「それぞれの会社で決められたルールに沿って行なう昇給運用のことです。」とお話ししています。春季労使交渉で、「賃金カーブ維持分」という言葉が使われますが、これはその会社の昇給制度にしたがって行なわれる昇給を指すのが普通です。

　ところが、新聞などでは「年齢や勤続を重ねるごとに、賃金の一定額が自動的に増える仕組み」という視点から定昇が語られているのです。

　恐らく人事担当者でこのような意味合いの「定昇」を使っている方は少ないと思います。しかし、いまだ年功的な賃金制度が巷にあふれているかのような前提（偏見？）のもと、マスコミが定期昇給を語ることも多く、一部の専門家から「定昇は直ちに止めよ」といわれれば、「昇給制度の運用を続けていていいのか？」と疑心暗鬼に駆られる経営者がいてもおかしくありません。
　
　本来の定期昇給という言葉は、必ずしも社員全員の昇給を意味するものではなく、評価が低ければ昇給しない場合もあれば、その等級の賃金レンジの上限に達したためそれ以上の昇給がないという場合もあります。

　定期昇給制度は、それが直ちに総額人件費の上昇招くということではありません。採用される社員と退職する社員のバランスが取れていれば、定昇があっても長期的には（会社の従業員規模が変わらないという前提のもとでは）総額人件費が増るとはいえないのです。

　もちろん個々の会社を見れば、人員構成上のアンバランスもありますので、退職者がいなければ人件費は増えることになります。また、定期昇給のすぐ前と後で比べれば、１００％人件費は増えますが、これをもって「昇給を続けていたら人件費が増え続けて大変なことになる」というのも間違いですね。
　
　確かに、社会保険料率が毎年じわじわ上がり続けていますから、給与総額が一緒でも、総額人件費負担が着実に増えているのは事実です。ですが、この部分については、定昇の問題というよりも一人当たりの生産性をどう増やすかの問題と捉えるべきでしょう。

＜もし本当に定昇をなくすとしたら＞

　前回も述べたとおり、世間並みの学卒初任給で入社した社員の給与は、正社員と言う長期安定的な雇用制度の下で、昇給制度により長い期間にわたって引き上げていくことで、社員のインセンティブを長持ちさせる効能を持っています。

　そして、通常は、若年社員から中堅を経て定年にいたる相当な長期間にわたって、給与よりも何倍も高い生産性をあげている（全員ではないかもしれませんが）のが普通ですね。このとき、実際に稼ぎだした利益よりは遥かに少ない給与であっても、社員がさらに努力を重ねて新たな付加価値を産み出していけるのは、定期昇給により将来の賃金の上昇が見込めるからです。

　この定期昇給をある日突然、停止ないし廃止するということは、賃金の決定プロセスが急にブラックボックス化してしまうことに他なりません。優秀で先が見込める社員、派手さはなくともコツコツ努力する社員から、必ずやモチベーションが低下するでしょう。

　社員全体のやる気を常に高く維持するためにも、定期昇給を正しく理解し、評価の結果や実力差を適正に反映させた昇給運用が求められているのです。

　　＊　＊　＊
　もし、どうしても定期昇給を廃止するのであれば、社員が納得できるように、その社員の生産性に見合った賃金の決め方を確立しなければならないでしょうね。

　しかしもともと個人の職務範囲が明瞭でなく、チーム全体としての生産性を求める日本企業の特性や、職種別賃金相場が発達してこなかった日本の事情から考えると、定昇を行なわずに社員の納得性を高め、かつ、これまで以上に高コストにならない賃金施策を考えることは、至難の技だと言っていいかも知れません。


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間違いだらけの定昇廃止論への反論

　デフレからの脱却に長い時間がかかり、急速な高齢化が進む中では個人消費もなかなか伸びません。こうした環境が続くかぎり、人件費の増大につながる定期昇給について慎重になる経営者が多くなるのは当然のことです。

　しかし、総額人件費をどうコントロールするかという問題と、一般に「定期昇給制度」と呼ばれる給与制度上の昇給運用ルールをどう設計するかという問題は、密接に関連するテーマではありますが、基本的に別問題です。

　後者には、定年まで働くことのできる（すなわち、有期雇用でない）正社員が、長期間にわたってモチベーションを維持・向上させるための仕掛けでもあるのです。

　会社として、社員の給与を将来にわたってどのように増額させていくのか？これは、雇用の安定確保の面から重要なテーマです。

　なぜなら、初任給20万円で採用した大卒新入社員がいたとき、５年後、10年後にどのように給与が増えていくのかを示すことができなければ、その社員を将来に不安を感じることなく仕事に専念させ、わが社の戦力として育て定着させることはできないのですから。

であるにも関わらず、様々な前提条件をいっさい無視して、

　「定期昇給は時代遅れだ」とか、
　「定期昇給などしていては、会社がつぶれる」
　
といった発言・提言をする人が結構いたりします。

　これが、全くの素人の気まぐれ発言と割り切れればまだ許せるのですが、発言の主がそれなりに名の知れた弁護士や経営コンサルタントだったりするから困ったものです。

　年齢や勤続年数といった属人要素だけ、すなわち仕事ぶりの良しあしやスキル・知識の習熟・向上に一切関係ない、「１００％年功昇給」ということを想定しているなら、「そんな定期昇給は直ちにやめるべきである」という論証は十分に成り立ちます。
　しかし、いまどき１００％年功の自動昇給をしている会社がそんなにあるのでしょうか？
　
　ここに人事院の民間給与の実態調査のうち「定期昇給制度の状況」というデータがあります。定期昇給について、管理職（課長級）と係員（一般職：非監督者）に分けて調査したものです。

【係員（一般職）】
　自動昇給のみ　　　　　　　　　１２．０％
　 査定昇給のみ　　　　　　　　　３４．５％
　 昇格昇給のみ　　　　　　　　　　３．１％
　 自動昇給・査定昇給　　　　　　　９．７％
　 自動昇給・昇格昇給　　　　　　　４．９％
　 査定昇給・昇格昇給　　　　　　２０．７％
　 自動昇給・査定昇給・昇格昇給　１５．１％

【課長級（管理職）】
　 自動昇給のみ　　　　　　　　　１２．５％
　 査定昇給のみ　　　　　　　　　３７．７％
　 昇格昇給のみ　　　　　　　　　　２．２％
　 自動昇給・査定昇給　　　　　　　８．３％
　 自動昇給・昇格昇給　　　　　　　４．４％
　 査定昇給・昇格昇給　　　　　　２３．１％
　 自動昇給・査定昇給・昇格昇給　１１．８％

　ご覧いただいたとおり、８社に１社しか自動昇給のみという会社はありません。

　一般職でも、評価・査定によって昇給額に差が出る会社は８０．０％、昇格判定にも会社の評価が反映されているとすればその割合はもっと高まります。具体的な方法に違いはあるかもしれませんが、何らかの形で評価・査定した結果を昇給運用に反映させるのは、今日では当然のことになりつつあります。

　多くのマスコミに加えて、一部専門家の中にも「定期昇給＝年功昇給（年齢や勤続が１つ上がることに伴って給与が上がる）」という論調が目立ちますが、そんな会社はもはやごく少数なのです。

　にもかかわらず、十分な現状分析もしないまま、「経営環境の厳しい時に定期昇給などもってのほかだ」というようなことを平気で言う人がいるのです。

　難しい環境下で日々努力されている経営者の皆様にとっては、コスト削減、人件費低減を前面に打ち出したこのような提言は時に魅力的に映るかもしれません。
　しかし、このような無責任な論調に乗っかり「定期昇給はいまどき時代遅れだ」などと、昇給ルールを廃止したりすれば、将来に不安を感じた優秀で見込みのある社員から辞めていくということにもなりかねません。
　

　定期昇給制度に対する正しい理解は、トータルの人事制度、賃金施策を確立するうえで不可欠です。

　次回は、もう少し定期昇給の本質に踏み込んで、検討してみましょう。


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今年の春季労使交渉は・・・

昨日の夏至をすぎて、今日も真夏日が到来。
熊谷では39.7度と６月の最高気温だとか。
今年の夏も暑そうで電力使用量が気になるところです。

さてそんな時期に「春闘」の結果が出てきています。
経団連の大手企業の妥結結果の最終集計は６月１０日に発表。
中小企業は第３回目の集計が間もなく出て、最終集計は７月下旬です。

今年は東日本大震災の影響で、春季労使交渉の取りまとめが遅れていますが
中小企業の賃上げは、なかなか４月に一斉に、とはいきません。

決算が３月であれ、６月であれ、８月であれ、１２月であれ、
賃金の年度は４月から翌年３月というのが一般的ですが、６月ごろに定期昇給や
給与改定をする中小企業は結構多いのです。

賃上げの中身ですが
　大手企業は　１．８５％（昨年１．８６％）
と前年とほぼ同じ水準。
　基本はルール通りの定期昇給だけで、それ以上のベアはないのが普通なので
前年と変わらないのもうなずける話です。

　中小企業（５月２７日時点）は　１．６７％（昨年同時期１．５０％）
と少し高めの水準ですね。リーマンショック後の２００９年度業績を受けての
昨年の賃上げより、その後の業績回復を反映した今年の数字がよかったのでしょう。

しかし、これから集計に加えられる企業の中には今回の震災の影響が出てくる
可能性がありますね。

中小企業については、７月の最終集計まで気をつけて見ていきたいと思います。