評価の基本 その２ 「評価の対象となる仕事の中味」

　前回のブログで「数値だけの管理は評価とは呼べない」、「数値で評価するという建前のもと、評価すること＝評価者の責任において価値判断を下すことから逃げてはいけない」と、やや厳しめのお話をしました。

　上位等級ほど「結果が出なければ評価に値しない」などといわれ、最上位等級の部長にいたっては「利益が全てだ」などといわれることもあります。
　確かに経営ということを考えた場合、利益を確保しなければ経営責任を果たしたといえないということはあるでしょう。でもそうであるなら誰よりも代表取締役が厳しい責任追及を受けなければいけないはずです。
　
　数値指標一本やりの評価が問題なのは、「結果よければ全てよし」でマネジメントの質を突き詰めて考えなくなることに問題があるのです。上位等級ほど、戦略が正しかったのかどうか、どこがうまくいったのか、どこがまずかったのかを精査し、ノウハウとして蓄積していかなくてはなりません。
　
　戦術が当初の予定通りうまく運ばなかったとしても、運良く目標達成できることもあります。また目標達成ができなかった場合でも、「営業努力が明らかに足りなかった」、「顧客ニーズを読み違えた」、「競合商品の動向を見誤った」、など実に様々な要因があるはずです。

　これを精査することで、同じ過ちを繰り返さないように一歩前に進むことができるという面も評価にはあります。数値一本の評価では、このように貴重な経験を次の営業活動に生かすことを阻む恐れもあります。

　また、小売業などでは事業部長やエリア長が業績目標の達成のみを求められると、部下である店長にもそれに応じた業績ノルマを課し、戦略よりもお尻を叩いて叱咤激励し、ノルマ達成を目指すというようなことが見受けられます。
　上級管理職であるほど経営方針・事業計画に沿った具体的な戦略が求められるはずですが、店長の数値管理に終始し、自ら立案した戦略に基づいて店長を指導・支援し、成功（目標達成）に導くというもっとも重要な責任を放棄してしまうような状況です。

　テレビドラマでは、嫌味な上司の典型としてこのような自ら責任を負おうとしない管理職が登場することがありますが、実際には本人に悪意がある訳ではなく、性格もごく普通の真面目な管理職が、無意識のうちにマネジメント責任を感じないまま数字追求だけに走ってしまうことも多く、そこに一種の〝怖さ”を感じます。
　
　評価される側、とくに評価されることを期待している優秀な社員からすると、成果を認めてはくれるけれども、例えば「提案営業でのプレゼンに新しい工夫を加えた」とか「全く新しい販路を自分だけの努力で開拓した」とか、本当に努力した部分を上司に認めてもらえていないということになります。

　このような状態は、決して社員のモチベーションを高めていくことには繋がりません。だって、本当に認めてほしい、褒めてもらいたいところを見てやっていないのですから・・・。

　数値目標ばかりを重視する弊害は、実はまだあります。

　それは従来のやり方（従前どおりのビジネスモデル）から抜け出せないということです。数字の積み上げ、進捗管理だけがクローズアップされるので、そこにばかり意識が集中して、新しいことに挑戦するという気風が抑えられるということもあるのです。（次回へ）


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