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給料や評価、人事マネジメントに関する話題を中心に、日頃のコンサルティング業務や出来事、ニュースなどの中から感じたことの中から、ちょっと役立つ情報を提供していきます。
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賃金管理研究所 大槻幸雄

Author:賃金管理研究所 大槻幸雄
    
 株式会社賃金管理研究所、副所長の大槻です。賃金人事コンサルタントとして日々の仕事を通じて感じたことを書いています。
 業務に関するお問い合わせは、賃金管理研究所(03-3953-6761)までお願いいたします。
 
 賃金管理研究所HP 
    http://www.chingin.jp

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 残業時間をどうコントロールするか? その2

 (前回からの続き)
さて、それぞれの職場での時間管理の方法ですが、

「所定労働時間内に収める」

ということを基本目標に設定すると、続いて「作業量と作業にかかる時間とをどのように調整するか」について、基本スタンスを決めておくことが必要となります。

 実際の仕事では、予定より遥かに作業時間がかかったり、優先順位の高いクレーム対応等の飛び込み仕事で予定がすっかり変わってしまったりすることは、日常的に発生します。ですから早め早めの調整が肝心です。

 例えば、こんな会社がありました。

 事務やサービスの場合、始業時の朝礼で部下一人ひとりの今日の仕事の予定を確認します。そして、昼の休憩前や午後3時にもう一度、簡単な進捗状況の報告をさせます。これらは、1~2分で済ませます。終業時の終礼で最終的な確認をしますが、途中で特定の人の作業が長引いたり仕事量が増えることが確認できたら、職場内で分担・協力するようにします。
 

 昼前や3時の確認は、立ったまま短時間で済ませるのが基本。ここでの確認は、今日の仕事が予定通りに進んでいるかだけ。若干遅れているだけなら、定時までに終わらせるように意識させるだけのことですが、これだけでも効率改善に繋がります。

 課長以上の管理職が中心になって進捗報告をしますが、その時に外出その他の理由で管理職がいなければ、係長や主任などのリーダー中心で行なっても全く構いません。必ず定時に、毎日行なうようにします。

 特定の仕事の担当者だけでなく、周囲が相互の仕事内容を理解することで、「定刻までにお互いに協力して仕事を終わらせよう」という空気ができれば、かなり効率アップが図れます。 仕事が集中している社員、事務作業量の多い社員には電話対応や、新たな対応業務がいかないように協力する体制ができると、組織力は格段にアップします。

 そして、どうしても残業が必要な場合には、終業時刻の2時間前の段階で申請させるのです。


 「終業時刻の段階で仕事が終わっていないなら、残業は仕方がない」

 ついこんな風に思いがちですが、それを無くすには終業時刻の2時間前に必ず進捗確認をすることで意識が大きく変わります。営業社員でも定時連絡を入れさせるなどして、例外なく行なうのが原則です。

 「営業事務職の女性スタッフの残業がなくならない」とのご相談がありました。 その原因はというと、営業社員が帰社するのを待って伝票処理をするという作業の流れが定番化していることにありました。 つまり、「仕事は所定内時間に収まらないのが当たり前」の前提で、日々の業務が回っていたのです。

 このようなことが、実際に皆さんの会社ではありませんか?

 実は、この手の問題は、姿かたちを変えて至る所で起こっています。作業効率だけでは解決できない、部門間や対人間の業務調整を要する問題です。

 問題の原因を仕事の流れから整理すると、川上と川下での時間のずれが大きな問題なわけですから、

 1)川下の仕事の処理を翌日に回す。
 2)川下の仕事の担当者のシフトを繰り下げる。
 3)パートタイマーなど、別のスタッフが対応する。


等々、あらゆる知恵を絞って、「仕事」と「人」の結びつきを「時間軸」を中心に再構成してみることです。

 自社に慢性的な残業があるとすれば、これを機に解決を試みてください。

 最近では、営業社員に対しても、みなし時間外勤務や固定残業代の支給等を基本に対応するのではなく、しっかり管理職が時間管理をおこなうことで、生産性を高めていこうという会社が増えてきています。 労働基準監督署の指導が厳しくなったこともその一因ではありますが、本来、会社が生産性・効率性の高さを希求することは、必要不可欠なこと。 労働時間管理についてだけ、本人任せ・現場任せでも良しとする理由は、どこにもないのです。



  

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  時間は10:00 ~ 16:30となります。( 東京は9:45 ~ 16:15 )

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 ◆参加費 34,560円(税込:テキスト・資料・食事代を含みます)
 
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2016/08/05 18:26 労働時間 TB(0) CM(0)
”残業をどうコントロールするか?

  今回は、久しぶりに労務管理のポイントについて、お話したいと思います。

テーマは、ズバリ「ダラダラ残業をなくす方法(残業を減らす方法)」です。

まず残業が発生する基本パターンを確認しておきましょう。

 1) 会社(上司)が社員に与えた仕事について、終業時刻を超えて残ってでも今日中に終わらせるように指示をする。
 
 2) 仕事が就業時間内に終わらないことが予想されるときに、社員から残業の申請がなされる。
 
 3) 仕事が終わらずにそのまま終業時刻を超えて、実質的な残業が発生し、事後に社員から申請がなされる。
 
 4) 終業時刻は決まっているが、業務を終了するのは通常ずっと遅く、残業時間は上司の指示により決められている。

 
 本来の残業とは1)のケースを指しますが、実際に多いのは3)や4)ではないでしょうか?

 長時間残業が常態化してしまっていたり、ダラダラ残業が日常化してしまっている会社では、いかに時間外勤務時間をコントロールするかが、大きな課題となります。

 よく聞かれる話に、「仕事の出来る社員はさっさと帰るけれども、仕事を遅い社員ほど残業手当が付いて不公平ではないか!」というものがあります。また、「残業手当が生活給として当たり前の賃金になってしまっている。忙しくない時でっも、決まって残業申請があがってくる。」という声も聞かれます。

  「残業は業務命令によって行なわせるもの」

 にもかかわらず、実際は本人からの申請に基づいて事後判断しているケースが多いことが、そもそもの問題なのです。ここをそのままに放置しておいては、残業時間を減らすことはできません。ではどうするのか?

 まず考えるべきことは、「日々の仕事をいかに所定労働時間内に収めるか」です。

 所定労働時間内の労働生産性をいかにたかめるか、これは管理職の仕事です。つまり、合理的な残業管理を行なうには、管理職が部下の業務内容を正しく把握・理解し、日々の進捗管理が行なわれていることが基本となります。

 もともと労働時間について管理監督する立場にあるのが管理職なのですから、極々あたり前の話で恐縮なのですが、これが恐ろしいほど出来ていない職場が多いのですよね。

 仕事が細分化し、専門化が進む中で、管理職であっても部下の担当職務については本人に任せっぱなしという職場も実際にはあると思います。しかし、部下の仕事を理解も把握もしていないようなら、職場の生産効率も分からなければ、部下に対する正しい評価もできないということですよね。 これでは、管理職として失格です。

 改めて言うまでもないことなのですが、部下の力量や適性、実際の仕事力の把握と進捗管理ができていないと、管理職として効率の良い部門経営ができるはずがないのです。

ではどうするか? 職場での具体的な改善策を、次回は考えてみましょう。



  

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2016/08/01 19:46 労働時間 TB(0) CM(0)

 前回は、ベースアップを行なう理由をとりあげましたが、今回は2016春季労使交渉での大手企業のある動きについて取り上げてみたいと思います。

 まず、2016年春闘(賃上げ)を振り返ると、連合の集計(4月26日)では、2.03%(昨年同時期2.06%)、300人未満でも1.87%(同1.91%)とわずかながらも昨年よりダウンしており、賃上げ率だけを比較すれば見劣り感があるのは否めません。

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 ただ、今年は社員の働きやすい環境整備への取り組みが広がったという点で、大きな変化がありました。

 例えば、ホンダの65歳定年延長、味の素の1日20分の時短、パナソニックの介護費用や病児保育への補助、日立の介護による休職時の給付金制度、トヨタ自動車の託児所の拡充策など、従業員がより仕事を続けやすい体制作りへ踏み出したのです。

 こうした動きは、従業員にとっての働きやすい環境づくりというだけでなく、労働人口が急速に減少する時代へ向けての布石です。人材の定着率を高め、流出を食い止めるため、大手企業も具体的な施策を打ち出したということなのです。

 人材獲得競争は、今後ますます熾烈になることが予想されます。これは、企業規模や地域性に関係なく、全ての企業に拘わる重要テーマといえるでしょう。

 女性の活躍推進、介護離職の防止、有期契約からの正社員登用、障害者雇用、65歳までの定年延長、地域限定社員、インターンシップ制、総労働時間の短縮、有給休暇取得率の向上、等々。

 さまざまな制度、人事施策をもって、大手企業は人材の確保・定着に向けた取組みを具体化させています。中小企業においても、品質の高い商品・サービスの生産の源泉が「ヒト」である以上、先送りできない課題だと言えそうです。


  

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【日時および会場】
 日 時: 5月19日(木)14:00~16:30
 会 場: あうるすぽっと A会議室【東京・豊島区立舞台芸術交流センター】 
        東京都豊島区東池袋4-5-2 ライズアリーナビル 3F
        (東京メトロ・東池袋駅に直結、JR池袋駅より徒歩10分)  
 講 師: 賃金管理研究所  チーフコンサルタント 奥 俊晴 氏
       *定員16名

【パンフレット&お申込み方法】
 お申し込みはセミナーパンフレットのお申込欄に必要事項をご記入の上、FAXにてお申し込みください。
 パンフレットは弊社HP〔トップページ: http://www.chingin.jp 〕 よりダウンロードいただけます。


  

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春季労使交渉の妥結結果が報道されていますが、今年は大手企業がやや低調であったものの、中小企業や非正規労働者については堅調に推移しているようです。

 賃上げは、給与制度のルールに従って行なう「定期昇給」部分と、基本給の水準そのものを嵩上げする「ベースアップ」に分けて考えることができます。
 「デフレ脱却と経済の好循環を実現する」ために期待されているのが、賃金水準引上げに直結する「ベースアップ」の実施が、いかに広がりをみせるかということでした。、

 そもそも、企業の人事戦略としてベースアップ(以下、ベア)を捉えたとき、どのような時にベアを実施すべきなのでしょうか?ここでは、基本に立ち返って考えてみたいと思います。

 代表的な、ベア実施の理由として
 
  消費者物価の上昇
  企業業績の向上
  世間相場との比較
  採用・定着を視野に入れた戦略的な給与水準の引上げ
 
などが挙げられます。

 「デフレからの脱却と経済の好循環に実現」というテーマが取り上げられるとき、「賃上げによる消費の拡大がなければデフレからの脱却はできない」という趣旨の発言がマスコミ、エコノミスト等から聞かれました。
 ただし、これはあくまでも経済分析の観点から導かれるデフレ脱却のための条件であり、会社側の直接の賃上げ理由にはなりえないものです。

 高度成長期のベアは、消費者物価上昇による賃金の目減り分を是正するという、主たる目的が明確でしたが、安定成長期から低成長時代に移ってからは、横並びでベアをする理由はなくなったと考えて良いでしょう。
 少なくとも今年に関して言えば、消費者物価指数は前年比、総合0.3%(生鮮を除く総合0.0%)と上がっていないのであるから、ベアの主たる理由にはならないのです。

 そうすると個々の企業として考えるべきベアの条件は、「企業業績」か「世間相場との比較」か、或は「採用・定着を視野に入れた戦略的な引上げ」ということになります。

 2016年3月期は過去最高益を記録した会社が多いと指摘されていましたが、最高益を出したとされる大企業はすでに給与水準が高く、月例給与を直ちに引き上げる根拠にはなりません。もし、企業利益の合理的な配分をするということであれば、「賞与」で従業員に還元するのが筋というものでしょう。
 また、過去最高益といっても円安や原油安の影響が大きく、中国や新興国経済の下振れリスクが懸念される中では、ベースアップに直結しにくい環境下であったとも言えます。

 では、今年のベースアップの原動力は何かといえば、それは「採用・定着を視野に入れた戦略的な引上げ」ということであり、中小企業においては「世間相場との比較」から採用初任給の引上げや中堅社員の中だるみ解消の観点からのバランス是正が急務であったということでしょう。

 その真因は、人材不足の顕在化と新卒・中途ともに採用が難しくなっていることにあります。いま、急速なスピードで労働人口の減少が進行しており、これが“一般論”ではなく個別企業の“喫緊の課題”として実感されるようになってきているということでしょう。

 この点については、改めて取り上げたいと思います。

  

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 日 時: 5月19日(木)14:00~16:30
 会 場: あうるすぽっと A会議室【東京・豊島区立舞台芸術交流センター】 
        東京都豊島区東池袋4-5-2 ライズアリーナビル 3F
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 講 師: 賃金管理研究所  チーフコンサルタント 奥 俊晴 氏
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2016/04/08 15:51 賃上げ TB(0) CM(0)
採用条件における初任給水準の意味

「なかなか募集段階で良い人材があつまらない。いやそもそも応募自体の絶対数が少なくて選考ができない。」

 人材確保に向けてこのような悩みを抱えている採用担当者も多いのではないかと思います、大手企業であっても優秀な人材を集めること、特に新規学卒者の確保については苦戦しているとの話を聞きますから、中小企業でコンスタントに新卒採用を行うのはなかなか大変な状況です。

 納得のいく選考をするために、採用予定数の何倍もの応募者を集める必要がありますが、少なくとも世間相場並みの採用初任給が約束されていなければ、満足できる数の応募者は集まらないでしょう。せめて、地域の平均相当額は提示したいところです。

 そうはいっても、大学卒の初任給は人材獲得競争をあおりを受けて、他の学歴と比べても独歩高する傾向があります。求人倍率が高い水準で推移していますので、今後も初任給相場は徐々に上昇することでしょう。

 一口に、“大卒”といっても、大学にも学生のレベルにも実際のところは、かなりの差があるのが事実ですが、それでも採用区分が同じであれば、大卒初任給は単一の額に設定するのが普通です。

 そこで、主なターゲットを大卒初任給に絞って、その水準を引き上げる方策が必要となります。それが、「初任給調整手当」なのです。


 初任給調整手当の設定
 
 初任給調整手当とは、給与規程もしくは賃金表上の採用初任給(基本給額)を変更することなく、初任給水準を引き上げるため手当を付加する方法です。

 基本給ベースで初任給を引き上げると、同年齢の高卒社員や短大・専門卒社員とのバランスが崩れるほか、先輩社員との賃金バランスも壊すことになりかねません。そこで、採用初任給としての基本給水準と、提示したい採用初任給額の差額分を初任給調整手当として支給することにします。

 採用時の大卒初任給(基本給)が195,000円である会社が、205,000円の初任給を提示しようとしたとしましょう。その差額10,000円が初任給調整手当となります。この調整手当は、段階的に減額するようにして、最終的には不支給とします。

 例えば、1年目10,000円、2年目7,500円、3年目5,000円、4年目2,500円、5年目0円(不支給)というように設定します。

 初めて設定するときには、その年の新入社員にのみ初任給調整手当を付けるのではなく、2年目の先輩社員に7,500円、3年目の社員に5,000円、というように遡って設定する必要があります。そうしないと後から入った社員の方が、1年業務を経験した先輩社員より給与が高くなってしまうからです。

 毎年、基本給が6,000円昇給する会社があるとして、実際の運用モデルで確認してみましょう。

 〔大卒昇給モデルー所定内賃金の推移〕
  年齢  基本給額   初任給調整手当   所定内賃金額
  22歳  195,000円      10,000円      205,000円
  23歳  201,000円       7,500円      208,500円
  24歳  207,000円       5,000円      212,000円
  25歳  213,000円       2,500円      215,500円
  26歳  219,000円        0円        219,000円

 とにかく、採用時の基本給を引き上げようと、大卒初任給だけを無理に高くし、賃金表のより高い号数に読み替えたりする会社があります。一見、合理的な対処方法に思われがちで、実際このような対応をとってきた会社は少なくないのですが、これでは

  1)先輩社員との基本給バランスが崩れる
  2)短大・専門卒や高卒社員との格差が拡大する

などの弊害の方が大きく出てきます。

「何故、先に会社に入って仕事を覚えたきた私たちの方が、後輩より給与が少ないんでしょうか?どうしても納得がいきません。」

 このような声が現場から上がってくるのも、当然のことと言えるでしょう。もし、我が社の初任給決定が、場当たり的な対応に終始し、その結果、社員相互のバランスを欠く要因となって、社員の不平・不満を引き起こしていると考えられるときは、初任給調整手当の方法を参考にして、基本給相互のバランスを是正していただきたいと思います。


  

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2015/10/13 16:30 採用初任給 TB(0) CM(0)
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